問題七：我想補充一下，為什么說樂視他們的電視那么便宜，他覺得是虧本的，而且是虧了很多，他是從服務收費這一塊，如果把運費服務加起來其實也不低的，我想知道我們酷開會不會未來的模式會有會費，引領模式上是不是會走這種模式？

      王志國：你覺得樂視把那些加上去賺錢了嗎？

      媒體答：他更多是買用戶。

      王志國：是這樣的，他是買內容，那不是虧幾百塊錢，是一千塊錢，他疊加了幾年的內容，這幾年的內容加進去，我們先說樂視最終產品的售價，他的售價整體來說，就是硬件成本都是虧本的，內容等于白送的，第二個內容是需要成本的，大家都知道我們的內容會員買的那些節目，現在視頻高競爭行業是需要成本的，他們的成本也不低，現在問題就是來了，他們究竟靠什么賺錢，他們沒有說，因為疊加的內容我增加了電視的溢價空間，比如說酷開開始我沒有內容2000塊錢，我加了內容就2600了，不是這樣的，因為這個不可能把內容疊加上去你這個東西就可以賣到內容的價格了，但是這里面如果內容沒有疊加空間，為什么還要送內容，他們是想一個主意，我用戶不是第一年免費得到我內容了嗎，第二年看不成了，然后回退不了，然后就持續交費，想做高轉化率，這件事情大家有了解嗎，他成了嗎？

      媒體答：沒有。

      王志國：大家問問就知道了，如果他成了資金就不會這么緊張了，他一直對外融資，原因非常的簡單，缺錢，我們認為樂視缺錢不是因為電視虧的多，而是發展其他的產業，大家想想，這么缺錢的情況之下他還進入自己未知的領域為什么呢，為什么不把錢投入到這個里面來把這個事情做好，大家想想就可以明白了，我就不多介紹了。

       問題九：王總你好，我想問一下我們4月份從創維獨立出來，那現在也有半年多的時間，那我們在經營機制以及運營策略方面有哪些新的調整？在這個過程當中我們遇到了哪些困難，就是有什么阻礙？第二個問題就是說，現在因為很多傳統電視廠商也推出了互聯網品牌，那我們這種獨立運營的方式跟他們的運營方式有什么不同，優勢在哪兒，對于他們傳統的電視制造廠商有什么借鑒的意義？

      王志國：其實獨立以后酷開準確的來說做了兩件事情，第一個是真正意義上的調整團隊，團隊是一個企業的靈魂，大家覺得這次發布會效果挺好的吧，那不是我的功勞，是我們團隊的功勞，品牌總監一直在構思，玩出態度真正的意義是讓員工站在用戶的立場上去做產品，真正的意義是這樣子的，因為跟用戶一起去玩，但是在這個過程之中實際上在團隊轉型過程當中，讓大家如何找到自己的定位和激情，我們重組了運營的團隊，我們優化了我們的銷售團隊，我們建立了我們的品牌團隊等等，就是所有的團隊都根據獨立以后新的模式，酷開需要發展的模式去重構，然后完成，現在所有的團隊的人既年輕又有活力，我以前有時候還覺得我們團隊還可以再優化，但是自從我去看了，包括互聯網企業這些運營團隊以后我發現我們團隊真的很優秀。那另外有一個就是你剛才說的，就是我們在這么長的時間調整過程之中，究竟和互聯網品牌有什么樣不同之處，對傳統有一個借鑒的意義，其實對傳統廠商沒有借鑒的意義，因為不可能有一個傳統廠商像創維這樣子做一個酷開出來，酷開團隊獨立過程是很痛苦的，但是就是因為創維有非常靈活的機制，創維是一個真正往前勇敢的企業，我其實也是80年的，酷開很多的決策基本上就是我和林總兩個人決定的，不用再去申請更高的領導了，只要這樣子我們才能夠快速的試錯。

       那唯一如果說非得要有一點借鑒意義的話，就是酷開的轉型酷開的嘗試，就是希望未來對傳統企業讓他們意識到，如果想要真正的改變一個企業，必須在內部做組織重構，在組織重構的基礎之上將原先的決策縮短，在這個縮短的條件之下給予每個人的空間，讓他們擔起這個責任，做出自己的這個貢獻，而不是責任所有人都不愿意承擔，那樣是做不成功事情的，所以酷開真正的價值就在這里。