【消費電子實驗室-2014/12/16】最近，創(chuàng)維“雙喜臨門”。今年9月創(chuàng)維機頂盒業(yè)務借殼“華潤錦華”，上市公司更名為“創(chuàng)維數(shù)字”，在國內(nèi)A股市場實現(xiàn)分拆上市；11月，創(chuàng)維南京白色家電工業(yè)園投產(chǎn)，具備600萬臺的年產(chǎn)能，為創(chuàng)維多元化發(fā)展奠定基礎。

　　不過，創(chuàng)維轉(zhuǎn)型的壓力仍然不小。創(chuàng)維集團總裁楊東文認為，中國家電市場已經(jīng)進入“存量經(jīng)濟”時代，很難再高速增長，創(chuàng)維未來轉(zhuǎn)型的重點是相關多元化、國際化和智慧家庭的智能化。

　　對比一年多前，雖然平添幾絲華發(fā)，但楊東文更顯淡定從容。他在北京的創(chuàng)維年報溝通會上 表示：“轉(zhuǎn)型要拐大彎、不拐急彎，允許試錯，要給新業(yè)務獨立的成長空間。”

　　為什么要捅馬蜂窩呢？

　　除了冰箱、洗衣機、空氣凈化器，創(chuàng)維還正在籌備進入空調(diào)領域。空調(diào)業(yè)早已進入寡頭競爭階段，近期還掀起價格戰(zhàn)，作為白電后來者的創(chuàng)維，為什么還要捅這個馬蜂窩呢？

　　楊東文認為，“黑白通吃”是世界家電業(yè)的普遍規(guī)律，歐美日韓的家電巨頭也基本如此，“單打冠軍總會有天花板”。目前，白電正從功能機轉(zhuǎn)向智能機，也提供了新的機會。

　　創(chuàng)維有品牌優(yōu)勢和營銷網(wǎng)絡，國內(nèi)營銷有1.5萬人、215個辦事處。楊東文說，只賣一個產(chǎn)品有點浪費，電視機旺季在下半年，白電旺季在上半年，剛好互補。維修能力也可以打通，從修電視到修冰箱、洗衣機，產(chǎn)品已經(jīng)模塊化。銷售、售后和品牌資源都可以共享。

　　近年，創(chuàng)維已制定了年收入沖擊500億元的戰(zhàn)略目標，隨著國內(nèi)彩電市場增速放緩，白電等相關多元化的發(fā)展，成為創(chuàng)維圓夢500億的有力支撐。

　　機頂盒是另一個多元化的重點。在楊東文看來，其分拆上市有三重意義，一是創(chuàng)維增加了國內(nèi)的融資平臺；二是有助于創(chuàng)維機頂盒的品牌宣傳；三是完善團隊激勵機制，創(chuàng)維數(shù)字的市值已過百億，不少創(chuàng)維數(shù)字的員工已成為千萬富翁，甚至身家過億。

　　今年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛推出廉價的“盒子”，廣電總局又“嚴管”互聯(lián)網(wǎng)視頻。面對諸多變數(shù)，楊東文認為，機頂盒業(yè)務仍有潛力，從高清、IPTV、衛(wèi)星、OTT到游戲，都需要機頂盒；“更大想象空間是智能家庭網(wǎng)關，創(chuàng)維數(shù)字將從硬件供應商向內(nèi)容服務商轉(zhuǎn)型”。

　　希望中國品牌走向世界

　　目前國內(nèi)彩電業(yè)務仍是創(chuàng)維最大的收入和利潤來源，未來主要的增量在海外市場。中國提出建設絲綢之路“一帶一路”、亞洲基礎銀行、亞洲自由貿(mào)易區(qū)等，也創(chuàng)造了新機遇。

　　“看高倉健的電影，(會看到)上世紀60~80年代，日本企業(yè)走向海外，發(fā)生許多離別的故事。未來三五年，這種鏡頭在中國企業(yè)會更多。”楊東文說，“我們開始認真做海外市場。”

　　創(chuàng)維目前在海外有大約9個銷售分公司。每個分公司都要派中方的財務、總經(jīng)理、市場經(jīng)理，甚至品牌經(jīng)理。當然還要大量聘用當?shù)貑T工，創(chuàng)維現(xiàn)在海外當?shù)貑T工加起來有將近3000名，中方員工每個公司大概四五名、十來名。

　　國際化的道路多種多樣，楊東文說：“創(chuàng)維的海外策略是穩(wěn)扎穩(wěn)打，從新興市場做起。從東南亞，到非洲，然后再到東歐、北歐、西歐以及美國，選擇這樣的一種路徑。”

　　“我們先在東南亞地區(qū)設立分公司。因為中國和東盟十國簽訂了‘10+1’自由貿(mào)易協(xié)定，產(chǎn)品可以從深圳直接運過去，關稅也比較低。但更遠一點、關稅比較高，就要設廠。最近創(chuàng)維并購了廈華在南非的彩電工廠。從目前來看，這樣做的風險可能會小一些。”楊東文說。

　　去年，創(chuàng)維數(shù)字的機頂盒賣了2100多萬臺，其中1100多萬臺來自海外，海外銷售收入已經(jīng)超過國內(nèi)銷售收入。楊東文說，“創(chuàng)維數(shù)字在印度、非洲的市場占有率都是第一名。現(xiàn)在要進入歐洲、美國，也考慮在歐洲擁有一個品牌，我們準備用并購的方式，正在洽談之中。”

　　“我們這代人比較幸運，50年代末、60年代初出生，見證改革開放全過程，我是86年大學畢業(yè)的。希望看到中國家電品牌，走進全球老百姓的家里。”楊東文對此滿懷憧憬。

　　制造業(yè)是根基

　　這兩年，楊東文花心思最多的，還是創(chuàng)維“看家”的電視業(yè)務如何完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

　　“2013年9月，創(chuàng)維提出 ‘擁抱互聯(lián)網(wǎng)’的口號。”過去一年多，楊東文感悟頗深。他再次強調(diào)說，“拐大彎，不拐急彎”。一個部隊突然轉(zhuǎn)彎，太急會出現(xiàn)相互擠壓的現(xiàn)象，人多了拐的彎要大一點。“創(chuàng)維有4萬多人靠硬件生存，這塊不要丟。突然全做互聯(lián)網(wǎng)，不行。”

　　“無論服務經(jīng)濟如何發(fā)展，制造業(yè)還是根基。創(chuàng)維愿做硬件設計、生產(chǎn)、售后服務的最后守望者！”楊東文說，總要有人做，而且技術革新不僅體現(xiàn)在軟件，還體現(xiàn)在硬件。

　　守住大盤的同時，創(chuàng)維拿出一部分資金、預算來鼓勵創(chuàng)新和試錯。酷開是創(chuàng)維互聯(lián)網(wǎng)電視的試驗田，酷開公司剛成立時的注冊資本金1000萬元，現(xiàn)在已增加到5000萬元。

　　“我們還投了一些互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營平臺，如在北京專門投資了網(wǎng)上電商平臺，注冊資本金2000萬元，每一年允許虧多少，大家就去試。經(jīng)過這幾年的嘗試，我們已經(jīng)看到了收獲。創(chuàng)維電商部門不到20人，今年網(wǎng)上銷售至少120萬臺電視，將近40億元。”

　　如今，創(chuàng)維、酷開“兩條腿走路”，雙品牌運作。楊東文認為，大樹底下不長草，當新業(yè)務成熟的時候就“讓它們單飛”。

　　今年雙十一，創(chuàng)維、酷開全網(wǎng)銷量達13萬臺，成功衛(wèi)冕。不過，當時小米宣布銷售第一名，“嚇了我一大跳，仔細一看才知道它是一款單品第一名”，楊東文說，“我對實際銷售情況還滿意，不滿意的是我們的互聯(lián)網(wǎng)傳播，我們要向他們學習。”

　　設立酷開公司時，內(nèi)外部曾有不同聲音，楊東文說，事實證明創(chuàng)維選擇了正確道路，有人全部轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，卻成為先烈。“領導力最重要的就是遠見、團隊、決策力和方向感。”