激進轉(zhuǎn)型

　　邁入轉(zhuǎn)型期的海爾，在外界看來，很多時候更像是一個盛產(chǎn)并熱衷追逐“管理思想”的企業(yè)。

　　早在2009年，海爾便提出要將企業(yè)從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。這意味著曾經(jīng)作為中國制造代名詞的海爾集團將遠離其主營業(yè)務(wù)。

　　從2012年開始，海爾陸續(xù)推出“倒三角”、“小微企業(yè)”、“利益共同體”、“SBU戰(zhàn)略事業(yè)單元”、“人單合一”、“創(chuàng)客”等令人眼花繚亂的概念。這些概念的提出原本都是出于服務(wù)于海爾轉(zhuǎn)型的目的。但是，頻繁地拋出理論，這不僅讓海爾的內(nèi)部員工倍感迷惘，也讓海爾受到來自行業(yè)的質(zhì)疑。

　　2014年初，張瑞敏指出，現(xiàn)在的海爾不是給每個員工提供一個工作崗位，而是提供一個創(chuàng)業(yè)的機會。“現(xiàn)在我們的員工就不再局限于在冊的，因為海爾為員工提供了一個平臺，一個并聯(lián)的生態(tài)圈，只要在這生態(tài)圈里的，都可以算海爾員工。”

　　按照海爾的規(guī)劃，將推動企業(yè)6萬多名員工創(chuàng)業(yè)，組成自主經(jīng)營體，成立2000多個“小微企業(yè)”。

　　“所謂的小微公司，實際上是一個創(chuàng)業(yè)小組。相當于過去海爾是大商場，現(xiàn)在變成了農(nóng)貿(mào)市場，里面有很多攤位，每個攤位都有一個小老板。” 劉步塵向時代周報記者分析道。

　　一位青島海爾國際貿(mào)易有限公司前員工告訴記者，公司轉(zhuǎn)型的進程醞釀了很久，不少職能部門的人員都被調(diào)去了各個區(qū)域的小微公司，也就是從原來的管理人員變成了一線人員。面對公司的轉(zhuǎn)崗，不管在待遇上，或者是個人發(fā)展上，都出現(xiàn)了一定的變動，很多員工覺得不愿意，不想堅持下來的，都選擇了辭職。

　　有趣的是，記者采訪了多位在職員工，但這些人基本上都無法完整說清楚小微公司究竟是怎么一回事。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，在實行“自主經(jīng)營體”模式以來，海爾正常的企業(yè)經(jīng)營受到很大沖擊，不少員工包括中層管理人員看不懂老板在干什么，看不清企業(yè)的未來。

　　據(jù)記者了解，在海爾推行小微企業(yè)計劃之后，內(nèi)部很多員工對這樣的做法并不認同，他們甚至非常抗拒。簡單來說，每個人都成為創(chuàng)業(yè)者，就都要有業(yè)務(wù)指標，每個人都要去做業(yè)務(wù)。海爾的這種改革讓員工適應(yīng)不了，他們不愿意在這里做下去。

　　同時，把整個公司拆分成幾千個小微體，在簡單化組織結(jié)構(gòu)，增強決策與市場反應(yīng)速度之余，如何管控好這么多組織也將成為一個難題。

　　“海爾的思路是，鼓勵員工有創(chuàng)新的想法或項目，通過評估項目前景，再進行投資，在中間占股份。這么多項目，總有幾個成功的能脫穎而出。”海爾內(nèi)部一名員工告訴記者。

　　“由于制造行業(yè)不來錢，利潤低，主業(yè)增長乏力，海爾現(xiàn)在實際上更像是一個創(chuàng)投平臺，希望通過投資賭一把，來獲得它的再生力量。”王斌向記者表示。

　　求變之困

　　青島海爾2013年財報顯示，2013年公司實現(xiàn)收入864.88億元，同比增長8.30%；歸屬于母公司股東的凈利潤41.68億元，同比增長27.49%。海爾集團旗下另一家上市公司海爾電器年報則顯示，2013年銷售額實現(xiàn)622.63億元，凈利潤為20.37億元。

　　兩家上市公司營收接近1500億元，凈利潤達到62億元。

　　如果將海爾與行業(yè)中的其他巨頭相比，海爾的盈利能力則明顯顯得遜色。

　　2013年，美的集團實現(xiàn)營收1210億元，凈利潤73億元。格力電器實現(xiàn)營收1200億元，凈利潤108億元。海爾集團總營收遠高于美的與格力，但凈利潤排在格力108億元和美的73億元之后。

　　作為第一位躋身千億俱樂部的家電巨頭，海爾如今在制造業(yè)上的盈利能力，被同屬千億陣營、員工密集型的格力、美的反超。

　　“空調(diào)上，海爾沒有格力的專利技術(shù)與核心競爭力，在冰箱洗衣機領(lǐng)域，又被美的等其他家電企業(yè)搶去了不少份額。海爾現(xiàn)在就只剩下商流和物流了，制造業(yè)越來越受到忽視。”上述海爾集團內(nèi)部員工向記者表示。

　　值得注意的是，近兩年來，除了海爾的大規(guī)模裁員，格蘭仕、格力等企業(yè)也發(fā)生過罷工、裁員等勞資糾紛。

　　“其實海爾裁員，與格蘭仕、格力的勞資糾紛背后是有相似之處的。勞動力成本上升很快，人力成本的紅利慢慢被淡化了。員工對工資的期待，與企業(yè)實際提供的工資不符，這導(dǎo)致了員工不滿。”劉步塵向記者談道。

　　王斌曾經(jīng)作為營銷顧問，參與海爾生活服務(wù)手機項目。“海爾做手機，沒有研發(fā)，沒有技術(shù)積累，沒有后續(xù)的推進，最后只能流于形式。海爾最大的問題，在于總是最先提出新的管理方法，但是卻無法執(zhí)行到位。” 王斌對時代周報記者感慨道。

　　小柯告訴記者，在渠道方面，目前海爾的銷售市場秩序也是非常混亂的。“海爾近年來都沒有好好經(jīng)營市場，不對經(jīng)銷商進行保護，市場上竄貨的現(xiàn)象非常嚴重，專賣店的經(jīng)營非常弱勢，無法賺取利潤。”

　　三年前，海爾曾提出要從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，說明海爾的制造能力會越來越淡化、弱化，甚至下游的一些工廠和生產(chǎn)線會賣掉，它的產(chǎn)品需要進行外包。據(jù)了解，目前，海爾的彩電等業(yè)務(wù)已經(jīng)交由外包生產(chǎn)。

　　“未來海爾的空調(diào)、冰箱都有可能外包。它跟我們傳統(tǒng)意義上的海爾已經(jīng)不一樣了。這意味海爾將來要弱化制造能力，主攻研發(fā)平臺和標準，它的目標是向蘋果公司學習。海爾這樣的轉(zhuǎn)型風險很大，一是其沒有強大的研發(fā)能力和隊伍，二是相比起西門子等高端品牌，海爾的品牌形象仍舊較為低端。”劉步塵談道。

　　海爾作為一家家電企業(yè)，它的“本”就是給消費者提供產(chǎn)品，“末”才是商業(yè)模式，無論是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，還是營銷模式的創(chuàng)新，如果不能促進市場競爭力的加強，那就是得不償失。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，目前的海爾頗有“舍本逐末”之嫌，海爾未來的關(guān)鍵在于主業(yè)還能不能做好，其核心競爭力會不會被拋棄，而這會切實影響到海爾的總營收。

　　或許，對于在創(chuàng)投領(lǐng)域沒有什么技術(shù)積累，更沒有經(jīng)驗的張瑞敏和海爾來說，轉(zhuǎn)型只能是一種嘗試。