導入戰略管理，重在創新謀變 HBRC：這幾年，電子行業變化很快，不確定性也很大，身處如此變動時代，你思考得最多的問題是什么？ 李東生：最近思考最多的是公司中長期戰略。過去幾年，全球經濟動蕩引發了整個經濟結構的調整，給中國經濟和中國企業帶來了一些新的挑戰。作為中國企業，我們的發展戰略相應也需要作出一些調整。如何能夠適應這一輪變化，如何能夠把握機遇、克服困難，保持公司持續成長，這是在企業管理中面臨的最重要的問題。 HBRC：對于這些重要問題，TCL是否找到了合適的解決方案？ 李東生：戰略規劃我們已經有了，去年初提出的新10年規劃，已經把目標明確了。我們要成為一個全球領先的電子產業集團，主要產品要進入全球同行前列，綜合實力要進入世界500強，這是我們未來10年的戰略目標。如何實現這個戰略目標，很多問題我們還在邊干邊研究，邊優化調整。 HBRC：面對新形勢，你們在管理上與過去10年將有何不同？ 李東生：在過去10年，TCL從一個中國企業，逐步成為一個有競爭力的跨國企業。在此過程中，我們的內部管理也發生了一些變化。10多年前，TCL開始引入績效管理、引入KPI；差不多10年前，TCL開始導入全面預算管理，逐步做到在每年年底之前，完成對下一年經營預算、經營資源配置、經營目標確立，以及績效指標的確定等。 這10年我們導入全面預算管理之后，企業的管理能力明顯提升，預算準確度也逐步提高。但是，TCL仍處在一個從中國企業向全球企業轉型的過程中，在全面預算管理的基礎上，可能還要更加系統地導入企業戰略規劃管理，不僅考慮一、兩年以后的事情，更要考慮三、五年，甚至更長遠的事情。所以我最近想導入外部專業機構，幫我們提升戰略規劃能力，讓團隊能夠更加熟練地掌握一些適合我們的管理工具。 HBRC：實現新10年戰略規劃， TCL必須進行的戰略轉型重點在哪里？ 李東生：不管是基于應對外部環境的需求，還是基于自身發展壯大的需求，在TCL新10年的戰略轉型方面，我認為應該“三箭齊發”： 第一是“國際化”，要有國際化的眼光和思維、國際化的戰略和布局、國際化的經營與品質。我們要借歐美企業全球話語權逐漸沒落的機會，提升中國工業及企業在歐美等市場的品牌影響力；同時要借“中國影響力”的提升，搶占新興市場份額，為未來發展做好鋪墊。 1998年，我們進入越南，便開始在這方面布局。雖然中途有過波折，但截至目前，我們在東南亞、歐美、南美等地區均占有了良好的市場，不僅有完善的銷售渠道，有的還設立了研發或服務中心。這些市場不僅推動了TCL的發展，也能夠幫助我們應對市場變化。 第二是不斷創新。發展的本質是創新，競爭的根本也是創新。不斷創新是企業保持活力和動力的源泉，也是企業進入資本密集型、技術密集型領域的基本保障，特別是在危機四伏的市場環境中，企業內功的強化和抗風險能力的增強，必須通過創新來完成。 目前很多消費者已進入二次、三次購買電子產品的成熟階段，口味越來越挑剔，常規產品的利潤已經像刀片一樣薄。這就要求我們在技術、產品和服務上不斷創新，滿足消費者需求。 第三是要加快轉型升級。首先要加快核心領域的升級，貫通產業鏈規模力量，把全球性的危機作為優化資源配置的機會，解決制約企業競爭力的結構性問題，占據產業鏈高端；還要加快商業模式升級，找到云時代的生存法則，形成新型支柱產業，實現產業鏈生態循環，更要善于抓住消費爆炸性成長和互聯網革命相結合的重要機遇，尋求商業模式突破和服務經濟高速成長。 HBRC：戰略轉型從不輕松，你們的轉型難點何在？ 李東生：難點的確不少，新10年我們戰略轉型的主要難點有三： 第一，伴隨經濟全球化，我們面臨著經濟增速放緩、市場需求不旺的壓力，競爭復雜化，對手和社會文化多元化，經營風險增加，產業結構調整更帶來嚴峻挑戰。這也是中國企業必須面對的現實難點。 第二，無論是國際化、持續創新、還是加快轉型升級，都需要政策法規指導以及相關資金和政策支持，政府能否更好發揮職能、營造寬松環境、設立稅收及融資優惠政策、提供創新獎勵及補貼措施等，對我們的戰略轉型也有著巨大影響。 第三，2011年8月我們公布了基于“三個能力”的立體價值戰略模型，分別代表工業能力、技術創新能力和全球化運營能力，這是我們在新時期發展的“戰略航海圖”。從今年開始，我們進一步將品牌向“年輕化、時尚化、國際化”方向延展，把核心受眾定位于80后、90后群體。這是伴隨著國際化步伐的深入，在消費群體及市場環境變化的背景下，我們作出的重大戰略、尤其是品牌戰略調整。 不斷變革，向三星學習 HBRC：你曾寫過一個“鷹的重生”的故事，不斷變革，自我顛覆，似乎成為你們這些年的常態。 李東生：任何一個企業在發展、成長中都會經歷這樣的階段，因為發展需要不斷突破成長瓶頸。三星這幾年的發展在這方面就做得非常成功，李健熙有一句很著名的話：企業一定要不斷變革，除了老婆孩子什么都要變。 TCL在1998年系統提出經營變革、管理創新的觀念之后，我一直堅持這種企業管理的觀念。如何才能自我超越，如何不斷克服發展的瓶頸，并在一次次的循環中，使企業的能力、團隊的能力、自身的能力不斷得到提升。當然這樣做是很累的，但一定要保持一種拼勁，做企業就是這樣，逆水行舟，不進則退。 HBRC：那么，應該怎么把握變革的節奏？什么時候需要變革，什么時候不需要變革？ 李東生：你可以去看一下三星李健熙關于變革的一些說法。其實很簡單，作為每一級的管理者都要假定，現在的工作不會是完美的，一定還有更好的方法可以做得更好，管理者一定要有這種心態，評估自己做的每一項工作，時常提醒自己：下一個瓶頸在哪里？下一個短板在哪里？如何加強這一塊？所以企業改革是一個持續的過程，什么時候都需要。 HBRC：你多次提到三星，和不少中國企業一樣，TCL也將三星定為學習標桿，為何要學三星？ 李東生：對于外部的成功案例，我們一直都有借鑒，之前我們曾學過松下、索尼。這幾年，三星確實是一個最成功的電子企業，所以在今年的戰略規劃當中，我們提出要更多地研究三星。因為三星雖然在規模上比我們大得多，競爭力也強很多，但是我們的業務結構比較相像，所以我們希望更好地借鑒三星的這些成功做法。 HBRC：三星在哪些方面對TCL啟發比較大，你們最想學它什么？ 李東生：三星有三個方面做得很出色：第一是三星的國際化，通過堅持不懈的國際化，其業務結構在全球的布局比較均衡，它不只在歐美等大的市場做得很成功，在新興市場也是如此。 第二，三星在企業核心能力提升方面非常值得借鑒。一是它的產品創新能力， 10年前三星的產品定位比日系品牌要低，索尼、松下的產品都比它貴。到今天，三星的產品定位已經比頂級的日本品牌還要略高一點。 第三，三星的品牌和渠道能力以及工業能力都在快速提升，它和蘋果不一樣，蘋果更多的是在產品的設計、服務以及整個產業鏈、業務鏈的打造方面有突破，三星連工業這一塊也做了，也有自己的核心零件（面板、芯片等），它不單是全球最大的智能手機廠商、最大的彩電廠商、智能電視廠商，也是全球最大的液晶面板企業、半導體企業、芯片企業。 去年我參加一個論壇，那時蘋果還非常厲害，股價也是最高，我當時說，從中長期來看，三星超越蘋果的可能性，遠大于蘋果能保持這種優勢的可能性。 HBRC：剛才你提到，TCL以前學習過松下、索尼的管理，但你曾總結說，正是管理過度導致了日本企業的衰落。 李東生：管理過度，不是我講的，是外界對日本管理的一些評論。我是說，現在日本企業的決策效率比較低，這是日本企業和韓國企業的一個差別。 你看三星，雖然其規模比日本企業還要大，但是三星要決定一個事情，速度比日本企業快很多。日本企業為什么決策慢？因為它的流程比較多，控制的結點比較多，我認為這是一種管理過度的表現。 而要提高決策效率，一定要簡化流程。理論上講，控制點更多的流程，能夠更好防止風險，但是，這樣速度就會被犧牲掉，而且流程容易變成一種習慣，甚至可能變成一種官僚主義，這樣反而不能真正幫助你控制風險。 保持企業家精神 HBRC：TCL不但要繼續國際化，還要面對整個業態的轉型，這種復雜背景下，領導TCL向前走的關鍵要素是什么？作為管理者，你的瓶頸又在哪里？ 李東生：最重要的是我的能力、視野。我畢竟是從一個中國的小企業做起來的，此前沒有做過、也沒有管過一個跨國公司的業務，有好多東西需要學習。另一方面，我們的主要產品的技術發展非常快，雖然我是學電子出身的，但那個年代學的東西和現在完全不一樣，比如智能電視、智能手機，在產品的技術判斷能力方面，我是有不足的。 因此，我需要靠團隊來彌補，并且要不斷學習。任何一個人，原來的知識經驗，都不足以支持未來發展，全球經濟和產業發展太快了，不要說技術問題，即便在管理和產業發展方面，也有很多新問題，必須重新審視、重新學習。 HBRC：小企業靠老板、中企業靠制度、大企業靠文化，TCL奉行什么樣的企業文化？ 李東生：TCL的企業文化比較有特色：一是人本的思想，我始終認為企業的競爭就是人的競爭，整個團隊能力的提升、員工能力的提升，是企業核心能力提升最關鍵的基礎。圍繞這一基礎，這幾年我們持續地推進“鷹系列”培訓以及各層級管理者和員工的培訓，通過提升團隊能力來提升企業的競爭力。 在管理方面，我們倡導一種企業家精神。所謂企業家精神，就是企業的管理者，不能只是以職業的心態來看待工作，而要把這個職業當成事業，把企業的事情當成自己的事情。既然強調企業家精神、鼓勵企業家精神、保持企業家精神，相應的對人的管理，就得要有相適應的一套制度。 此外，一個企業需要變革、創新，不斷學習，突破自我。總之，人本管理、企業家精神和變革創新，就是我們企業文化的三個支點。 |
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