【消費電子實驗室-2013/7/26】相比其他商業(yè)領(lǐng)袖，劉強(qiáng)東看起來更真實，也更容易接近。他出身平凡、行事果敢，有時顯得魯莽，卻擁有獨到的戰(zhàn)略眼光，而且越來越表現(xiàn)出超越草莽英雄的潛質(zhì)。

　　

　　這個行事乖張、耐力非凡的“電商殺手”越是接近成功，就越感到失敗的迫近，他意識到自己成了公司的天花板，于是向自己發(fā)起了進(jìn)攻

　

　　他是中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)夢想新的代表。

　　他建立了一個規(guī)模超600億元的企業(yè)，這一點很多中國企業(yè)家都做到了，但是沒有哪一位可以堅持九年不盈利卻依然讓企業(yè)保持高速增長。劉強(qiáng)東一直行走在鋼絲上，屢次有驚無險。

　　他是很多人眼中完美的創(chuàng)業(yè)者，多年前就確定：所創(chuàng)辦的京東商城要做中國的亞馬遜，并堅持至今。在長期戰(zhàn)略和短期盈利上，他總是選擇前者，并為此花了投資人22億美元，用以布局物流和供應(yīng)鏈管理。他信奉“用今天的虧損換來明天別人無法超越的優(yōu)勢”。

　　廢除已有規(guī)則并挑戰(zhàn)競爭對手，劉強(qiáng)東被稱為“破壞性入侵者”。他與傳統(tǒng)零售巨頭國美、蘇寧正面交鋒；他涉足包括圖書、服裝在內(nèi)的多種業(yè)務(wù)，阻擊當(dāng)當(dāng)和易迅；他建開放平臺，直接挑戰(zhàn)阿里巴巴。京東商城如推土機(jī)般推倒商業(yè)舊秩序，又如工程師般重建零售新規(guī)則。

　　多數(shù)創(chuàng)業(yè)者小心翼翼站在今天，在盈利和規(guī)模之間糾結(jié)丟掉了明天；少數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖站在后天，難免陷于浮夸。而劉強(qiáng)東選擇站在今天和明天之間，既是高調(diào)的戰(zhàn)斗者，也是低調(diào)的布局者。很多同業(yè)者如此評價他：既賣核心競爭力，也賣夢。

　　當(dāng)馬云辭去阿里巴巴集團(tuán)CEO一職，并將精力主要投向互聯(lián)網(wǎng)金融時，劉強(qiáng)東領(lǐng)導(dǎo)的京東商城，便成為最有可能抗衡阿里巴巴的中國最大電商體。

　　創(chuàng)業(yè)九年來，隨著公司規(guī)模越來越大，劉強(qiáng)東在管理和文化上的不足也逐漸顯現(xiàn)。他對內(nèi)樹立了威權(quán)，卻沒有行之有效的管理方法，在攬權(quán)和放權(quán)、控制和失控之間徘徊，這將成為他的新一輪挑戰(zhàn)。

　　“你把你的生命投入，可碰到的坎坷真的很多，你會感覺生命在被摧毀。所以大部分人創(chuàng)業(yè)中途放棄是可以理解的。但是，成功創(chuàng)業(yè)者和失敗創(chuàng)業(yè)者的差別就在于堅持。”劉強(qiáng)東說。

　　隔著霧看清路

　　與中國互聯(lián)網(wǎng)圈的新貴們相比，草莽出身的劉強(qiáng)東更像是一個傳統(tǒng)的實業(yè)家。

　　前者談世界和未來時，劉強(qiáng)東會感到不安和焦躁。他看淡文學(xué)、哲學(xué)和人生話題，更關(guān)心效率和成本，并虔誠地秉持著唯一的人生信仰——做個有價值的人。他對名譽(yù)和聲望也沒什么興趣，對外人的評價天然鈍感。

　　平時與外人交談時，劉強(qiáng)東的身體永遠(yuǎn)是前傾的，目光如炬，喜歡盯著對方的眼睛說話，急促的語調(diào)又像是為中國的在線零售業(yè)披荊斬棘。不想回答有關(guān)價格戰(zhàn)的問題，他便擺擺手，泰然自若地笑一下。而問起公司的未來前景，他很興奮：“市場不等人，公司永遠(yuǎn)不夠快，一旦錯過了，就永遠(yuǎn)錯過了。”

　　顯然，他沒有錯過。2004年，“非典”疫情剛過，中國電子商務(wù)尚在萌芽期，經(jīng)過認(rèn)真思索之后，劉強(qiáng)東毅然關(guān)掉盈利的12家線下門店，徹底轉(zhuǎn)型電商。他說，從創(chuàng)業(yè)第一天起，就從來沒有準(zhǔn)備重新穿上皮鞋。

　　彼時，騰訊和百度相繼上市，氣質(zhì)儒雅的馬化騰和帥氣的李彥宏是當(dāng)年最受人崇拜的創(chuàng)業(yè)偶像。而馬云則剛剛并購了雅虎中國，正忙著去香港進(jìn)行路演。和前三者相比，濃眉圓臉，還在辦公室里修建假山的劉強(qiáng)東簡直就是一個“土鱉”。

　　別人評價劉強(qiáng)東十分敢于冒險，但他骨子里是一個厭惡風(fēng)險的人，他追求“在可控風(fēng)險下行事”。劉強(qiáng)東說，他做事之前總考慮最壞的后果，如果潛在收益大于潛在風(fēng)險，做砸了也能承擔(dān)，就去做。也就是說，他的“皮鞋”其實一直都穿著。

　　派代網(wǎng)CEO刑孔育認(rèn)識劉強(qiáng)東多年，他告訴《財經(jīng)》記者，劉強(qiáng)東給人一種爽快、不帶狡詐的深刻印象，劉見他第一面時就談品類、談物流，考慮的是未來的布局，而非一個小老板常琢磨的利潤。

　　2007年，京東商城獲得了今日資本1000萬美元的首輪融資，之后又陸續(xù)獲得了四輪共計高達(dá)22億美元的融資，同時該公司一直保持著200%的規(guī)模增長速度。

　　投資者和創(chuàng)業(yè)者、規(guī)模速度和盈利能力，劉強(qiáng)東一直試圖掌握好其間的平衡關(guān)系，但這并不容易，大多數(shù)電商均無法做到。如新蛋網(wǎng)和國美在線，在虧損和規(guī)模之間搖擺，缺乏決心；如凡客，曾保持300%的增長，卻迫于投資人壓力選擇盈利，增速陡降，轉(zhuǎn)身走平臺之路。

　　投資人喜歡劉強(qiáng)東，是因為他大局觀好，執(zhí)行力很強(qiáng)，既講原則又靈活多變。因為他們的信任和支持，2012年京東商城與蘇寧打價格戰(zhàn)時，雖然每日虧高達(dá)2億元，股東們?nèi)匀粚�劉�?qiáng)東信任有加。

　　劉強(qiáng)東曾說，京東商城不缺錢，卻從不把錢花在不該花的地方。他要求公司辦公不許用順風(fēng)快遞，改用價錢便宜的圓通；半夜路過京東大樓，抬頭發(fā)現(xiàn)人走了燈沒關(guān)，就自己跑上去關(guān)燈。他從不賭博炒股，打折季會在網(wǎng)站上買十多件幾十塊錢的T恤。

　　與許多渴求資金的創(chuàng)業(yè)者有所不同，在每一次融資中，他始終堅持握有公司的絕對控制權(quán)。“如果投資人既不同意你控制股東會也不同意你控制董事會怎么辦？那就用最后一招——非常禮貌地告訴他：請你出去！”

　　多數(shù)業(yè)內(nèi)人士評價劉強(qiáng)東貌似豪放實則心細(xì)，很善于處理復(fù)雜關(guān)系，性格強(qiáng)勢，不一定總和投資人吃飯，卻可以在關(guān)鍵時刻說服對方。

　　2012年初，在高瓴資本等投資者壓力下，京東曾試圖IPO，但劉強(qiáng)東并不希望公司流血上市，“我不能容忍別的任何人來碰這個公司，你必須得接受，如果說服不了，那就投票。”最后，投資人妥協(xié)了。

　　劉強(qiáng)東常年以來堅持做的兩件事，一是掌握公司控制權(quán)，第二就是做物流。

　　2007年起，劉強(qiáng)東開始在北京、上海、廣州布局物流。京東商城首席人力官隆雨告訴《財經(jīng)》記者，當(dāng)年劉強(qiáng)東遭到了所有人的反對，因為他們認(rèn)為這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在干農(nóng)民工的活。

　　劉強(qiáng)東卻很堅持。他認(rèn)為全球物流體系分為B2B、C2C和B2C三種，而只有B2C最具生命力，商品從電商公司的倉庫直接配送至消費者家中，一點對多點，呈放射狀，高效、快速、用戶體驗好。當(dāng)時的領(lǐng)先者有母嬰網(wǎng)上商城紅孩子。

　　京東商城在物流和倉儲建設(shè)中投入了上百億元人民幣，這也是其遲遲不盈利的最主要原因。2012年因為價格戰(zhàn)，京東商城飽受質(zhì)疑，第四次融資非常艱難，耗時七個月才最終達(dá)成，可融資后第一個月，劉強(qiáng)東就宣布在物流方面投入50億元人民幣。

　　今年底，歷時八年建造的上海“亞洲一號”將投入使用。劉強(qiáng)東告訴《財經(jīng)》記者，這將給京東商城帶來20%－30%的成本降幅。他認(rèn)為，京東商城之所以能在競爭中領(lǐng)先，就是因為先建立起了能夠支撐百億級銷售的物流基礎(chǔ)。全世界建成能同時存放上百萬種產(chǎn)品倉庫的僅亞馬遜一家，而京東將成為第二家，這也是劉強(qiáng)東追趕亞馬遜的重要一步。

　　電商分析師魯振旺說，劉強(qiáng)東始終能不計代價去堅持一件事，確實是其成功的關(guān)鍵。當(dāng)年的紅孩子，因為現(xiàn)金流吃緊而裁撤了各地的物流中心，如今被蘇寧收購，而更多的創(chuàng)業(yè)者則選擇把融來的資金砸在了品牌和營銷上，比如凡客。

　　京東商城首席市場官藍(lán)燁向《財經(jīng)》記者說，當(dāng)年的劉強(qiáng)東隔著霧就能看清楚路，是其極大的優(yōu)點。

　　九年間，上千家B2C電商浮浮沉沉，只京東一家實現(xiàn)如此規(guī)模成長。京東原高級副總裁吳聲認(rèn)為，劉強(qiáng)東堪稱電商時代的完美創(chuàng)業(yè)者，原因有四：一、有眼光有膽識；二、能矢志不渝地建立一個公司；三、有堅定向前并壓倒質(zhì)疑的強(qiáng)大信念；四、所有電商都燒錢，只有他燒出了核心競爭力。

　　2013年一季度，京東實現(xiàn)盈利，這使得劉強(qiáng)東完美創(chuàng)業(yè)者的頭銜更具說服力。

　　高調(diào)亮相、低調(diào)布局

　　劉強(qiáng)東并非是完美的商業(yè)領(lǐng)袖，在一些同行看來，他太過高調(diào)，與中國商業(yè)文化傳統(tǒng)有所沖突。他塑造了一個狂妄沖動、不擇手段打擊對手的形象，因此在紛紛擾擾的電商行業(yè)，人們總是關(guān)注他做了什么而不是想了什么。

　　13年的創(chuàng)業(yè)史中，4年傳統(tǒng)零售和9年線上零售經(jīng)驗，劉強(qiáng)東就像一個時刻敢于火中取栗的突擊手。京東商城從3C類電商轉(zhuǎn)型為綜合類電商，再增做開放平臺，每一次擴(kuò)張，劉強(qiáng)東都選擇向比他強(qiáng)大很多的競爭對手直接發(fā)起挑戰(zhàn)。他在微博上罵當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶是擦皮鞋的；他成立打蘇寧指揮部，日虧2億元打價格戰(zhàn)；他公開說，力圖打造完美形象的企業(yè)家都是騙子和流氓，暗指馬云。

　　中國人民大學(xué)畢業(yè)的劉強(qiáng)東學(xué)的是社會學(xué)，2008年－2010年進(jìn)入中歐商學(xué)院讀EMBA，期間他悟出了一個道理：社會學(xué)教人們?nèi)绾稳ダ斫馊祟惡蜕鐣�，但是在這兒，教的是如何成為最強(qiáng)勢的動物——為了成功你必須殺掉那些弱者。

　　殘酷的口水戰(zhàn)和價格戰(zhàn)收效巨大，劉強(qiáng)東讓京東圖書銷量收入在2012年增長了300%至15億元，而上市公司當(dāng)當(dāng)卻轉(zhuǎn)盈為虧，就此股價一路下跌，至今仍無起色。同樣，2012年的價格戰(zhàn)撬動了蘇寧700多億元和國美500多億元的大市場，實現(xiàn)了消費者習(xí)慣的決定性轉(zhuǎn)移。

　　他在微博上向?qū)κ指艨蘸霸挘�后來被認(rèn)為是一種很好的營銷。但劉強(qiáng)東所作所為體現(xiàn)的并不必然是性格，更多是基于公司商業(yè)模式而做出的選擇，他始終在最合理與最高效之間選擇后者，而有時候選擇比性格更重要，這也正是京東可以高速成長的原因。

　　京東商城CMO藍(lán)燁告訴《財經(jīng)》記者，劉強(qiáng)東擁有的煽動精神，是天生的商業(yè)領(lǐng)袖，除此之外，劉強(qiáng)東很低調(diào)，他耐心布局物流、POP平臺建設(shè)、供應(yīng)鏈金融多年，從不過多宣傳。高調(diào)和低調(diào)之間，劉強(qiáng)東一直在拿捏。

　　加盟京東商城之前，藍(lán)燁曾是方正科技公司的總裁，已身處傳統(tǒng)行業(yè)20余年。劉強(qiáng)東說服他，電子商務(wù)發(fā)展的核心體系就是供應(yīng)—效率—成本，京東通過打造強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，以成本領(lǐng)先策略來形成規(guī)模，同時京東對物流、倉儲的大幅投資，將在五年后見到巨大的收益。

　　目前，中國電子商務(wù)初步形成了四種模式：一是以淘寶為代表的商業(yè)地產(chǎn)模式；二是以京東商城為代表的供應(yīng)鏈模式；三是以凡客為代表的品牌模式；四是以唯品會為代表的打折清庫存模式。事實證明，這四種模式中，供應(yīng)鏈模式堪稱先進(jìn)。因為后兩種模式可以盈利，但不足以形成巨大的規(guī)模，而淘寶模式規(guī)模足夠大，但效率較低。

　　圍繞著供應(yīng)鏈，劉強(qiáng)東三年前就開始悄悄進(jìn)行開放平臺和供應(yīng)鏈金融的布局。

　　劉強(qiáng)東向《財經(jīng)》記者表示，開放平臺的增速達(dá)到300%，2012年其營收占到了京東總營收的20%，未來將會達(dá)到50%。京東商城內(nèi)部人士稱，劉強(qiáng)東管理京東就像管理軍隊一樣，管理開放平臺就像管理員工一樣，希望加盟的品牌亦成為京東的一顆螺絲釘。淘寶和天貓平臺的氛圍則寬松自由、體系龐大，假貨和腐敗亦較易產(chǎn)生。

　　2011年，劉強(qiáng)東介入金融業(yè)務(wù)，用兩年時間獲得銀行授信、選擇商家做試點、優(yōu)化流程和銀行合作方式，直到去年底才正式推出。與阿里金融不同的是，京東沒有直接成立小貸公司，而是聯(lián)合中國銀行向商戶貸款，收取少量分成。他只想通過整合供應(yīng)鏈資源，以此分得金融業(yè)的一杯羹，而非主導(dǎo)金融業(yè)，這與馬云已有根本的不同。

　　至此，劉強(qiáng)東構(gòu)建了京東商城未來的盈利模式——自營＋物流服務(wù)出租＋平臺分成＋金融收入。而低運營成本和供應(yīng)鏈的支撐力將是競爭的關(guān)鍵所在。劉強(qiáng)東相信，十年后京東會成為中國最大的零售集團(tuán)，不管是線下還是線上。他要的始終是，提升零售業(yè)的效率和價值。

　　同業(yè)者評價說，人們今日才得以從他的草莽形象中跳脫，看清其背后的布局和耐心。

　　相比其他商業(yè)領(lǐng)袖，劉強(qiáng)東更能給擁有創(chuàng)業(yè)夢想的普通人帶來幻想，認(rèn)為他可以被模仿，部分原因是他看起來更真實更容易接近。他出身平凡，卻能夠拋開過去，把自己塑造成偉人；他行事魯莽，敢想敢做，卻擁有獨到的戰(zhàn)略眼光；他既沒有馬云、柳傳志圣人般的塑造力，也沒有李彥宏超凡的魅力，相反，在多數(shù)情況下，他看起來總是身不由己，但一個有缺陷的人往往更容易被人喜愛。

　　“兩年前的中國社會，很難寬容和崇拜一個在商業(yè)上已然成功，而在其他方面也許不那么完美、到位的企業(yè)家。而現(xiàn)在，變了。”吳聲說。

　　自己成了天花板

　　劉強(qiáng)東很好地演繹了創(chuàng)業(yè)者這一角色，并且正在成為新的商業(yè)領(lǐng)袖。可當(dāng)他變身一位3萬人企業(yè)的管理者時，其角色轉(zhuǎn)換的道路未必平坦。

　　劉強(qiáng)東最著名的管理手段是早會制度。13年來，只要沒有出差，他便準(zhǔn)時早上8點半來公司，與100多個公司高管開會。一位京東商城的高管形容早會的氣氛令人戰(zhàn)栗。

　　員工們迅速落座后，劉強(qiáng)東會在8點30分準(zhǔn)時進(jìn)入會議室，他先是一言不發(fā)，隨后點頭示意會議開始。各個區(qū)域負(fù)責(zé)人依次匯報運營狀況，任何訂單數(shù)量的減少他都會提出質(zhì)問，若其長時間不說話，就意味著可以換下一個人開始匯報。有一次他問某高管：有快遞員中暑為什么沒有買西瓜？對方輕聲答說，已經(jīng)安排了。劉強(qiáng)東聽完反而加重了語氣：這個事情不是小事，絕對不允許辦不好。

　　劉強(qiáng)東強(qiáng)硬的管理風(fēng)格，由來已久。一年前，一名副總裁因為送孩子上學(xué)，怕上班遲到，讓秘書代打了兩次卡，劉強(qiáng)東知道后此人即被開除。去年京東召集承銷商開會，其中一個券商帶家眷去歐洲休假，劉強(qiáng)東強(qiáng)硬地回復(fù)郵件告訴他：“你要是不來開這個會，就永遠(yuǎn)不要來。”

　　劉強(qiáng)東亦有廉政潔癖，絕不容忍欺騙和不誠信，這與他早期的失敗經(jīng)歷有關(guān)。劉強(qiáng)東在上大學(xué)時經(jīng)營一家餐廳，但員工貪污了餐廳的錢，餐廳倒閉，還欠下了20多萬元的債務(wù)。“我當(dāng)時失望極了，人是善還是惡？我對我的員工那么好，他們卻這樣對我，為什么？”

　　在京東，沒有人敢挑戰(zhàn)劉強(qiáng)東的權(quán)威，整個公司就像一輛由他一個人牢牢控制的高速列車。

　　一位劉強(qiáng)東的老朋友說，對權(quán)力和控制欲的迷戀源于他內(nèi)心充滿糾結(jié)，沒有安全感。劉強(qiáng)東有戶外越野的愛好，曾用兩個月穿越沙漠，卻始終不肯把方向盤交給別人，他認(rèn)為交出就代表放棄。

　　2010年，京東商城年銷售額突破100億元之后，劉強(qiáng)東更是日日如履薄冰。那時候他一天工作12個小時，會對部下提供的數(shù)據(jù)仔細(xì)研讀，并質(zhì)問他們的分析，但最后作決定的時候又主要依靠直覺，經(jīng)常第二天召開緊急會議，提出一個新的方案。

　　一次某部門開會，劉強(qiáng)東直接推門進(jìn)來，扔過來兩份財務(wù)報告，用手指指著報告后面的數(shù)字說：“記住了，我不喜歡虧錢的買賣。”一名員工說，這句話他聽到過不止一次，劉強(qiáng)東不是不在意損失的老板，這與其在外一直宣揚(yáng)“不差錢”的形象格外不符。

　　京東某位原高管聲稱，劉強(qiáng)東的糾結(jié)和分裂主要體現(xiàn)在他對公司管理的放權(quán)和攬權(quán)上。京東商城一向是根據(jù)劉強(qiáng)東的商業(yè)直覺和想法來運轉(zhuǎn)，曾有投資人這樣評價：發(fā)展了這么多年，從本質(zhì)上來看京東各方面還是感覺像一個創(chuàng)業(yè)公司。

　　理性告訴劉強(qiáng)東，必須放權(quán)。這兩年，他引入了諸多職業(yè)經(jīng)理人，設(shè)立CFO、CSO、CHO、CMO、COO，每條業(yè)務(wù)線交給一位CXO負(fù)責(zé)。但公司內(nèi)部人士認(rèn)為，再多放權(quán)也抵不上早會制度對其的稀釋，早會表面是制度，背后是焦慮，他直接和業(yè)務(wù)一線溝通，讓CXO的管理權(quán)威可有可無。

　　一位京東商城總監(jiān)告訴《財經(jīng)》記者，劉強(qiáng)東曾在內(nèi)部高層會上反思，自己已變成了公司的天花板。半年來他有意淡出公司管理，不再事無巨細(xì)過問，來公司的時間也少了，4月去了美國學(xué)習(xí)，5月則在歐洲，半年來，他瘦了20多斤。

　　這位總監(jiān)稱，一天早會，有同事剛宣布完一項產(chǎn)品將在下周上線，電話里突然傳出劉強(qiáng)東的聲音，他沒有向大家打招呼，而是直接提出有些細(xì)節(jié)需要改進(jìn)，并要求立即落實。在座的所有人都嚇了一跳，原來老板在美國有時也會聽早會。

　　“他陷入到一種不愿意放權(quán)卻又不得不放的情緒中。”一位京東高管稱。

　　劉強(qiáng)東正在慢慢學(xué)習(xí)。京東首席人力官隆雨告訴《財經(jīng)》記者，今年劉強(qiáng)東推行戰(zhàn)略用人計劃，未來70%的管理層人員將從內(nèi)部提拔。他還要求管理層人員將更多時間放在公司文化而非業(yè)務(wù)上。同時將“客戶為先、誠信、團(tuán)隊、激情、創(chuàng)新”的京東價值觀構(gòu)建起來，以給扁平結(jié)構(gòu)的公司較大的張力。

　　今年頭幾個月，劉強(qiáng)東帶著公司CFO陳生強(qiáng)等高管前往美國學(xué)習(xí)。藍(lán)燁說，劉強(qiáng)東還給他們推薦了一本書——財經(jīng)作家吳小波記述中國企業(yè)家們創(chuàng)業(yè)曲折的著作《大敗局》。

　　越是接近成功，就越是感受到失敗的迫近——劉強(qiáng)東走入了這個階段，在他面前，一個更加復(fù)雜但充滿商機(jī)的互聯(lián)網(wǎng)生意，正在展現(xiàn)誘人的潛力。